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Diga Não a Mudança, Transforme-Se Para Planejar

Estimados leitores e leitoras: espero sinceramente que os textos que escrevo sejam úteis para discussão em cada dia de suas vidas. Se desejarem questionar, indicar alternativas e avançar na discussão eu lhes digo que ficarei feliz por isso e assumo o compromisso de participar até a exaustão…que leve ao aperfeiçoamento das teorias. Essa é a minha proposta e o meu compromisso.

Mudar pressupõe alterar, as vezes para melhor, aquilo que já existe. Transformar é mais que isso; é criar um “jeito de ser”. Compreender esta situação fará a diferença entre crescer e perpetuar ou desaparecer. Pessoas, organizações, Estados e nações que adotam esta atitude criam clareiras nas quais o futuro acontece.

Isso é extremamente importante para a vida num tempo em que ninguém é competente indefinitamente e a realidade observada do sistema é esta: no mundo inteiro, as empresas estão atingindo os limites do “cada vez mais”. A obsessão de todos é reduzir os custos de produção, lançar primeiro um novo produto, reagir mais depressa às necessidades do cliente, aumentar os níveis de qualidade e conquistar novos mercados. Isso, além de “congestionar a estrada” dificultando tudo para todos os resultados alcançados não são suficientes para criar vantagem competitiva. Na verdade, a vantagem competitiva está em reinventar o negócio.

Para melhor esclarecer essa proposta vamos analisar os três grandes tipos de empresas.

No mundo dos negócios temos as empresas líderes, que criaram uma atividade e ditam as regras que podem ser representadas pela United Airlines, Merrill Lynch, Sears ou Coca-Cola pois tornaram-se, na sua atividade, símbolos de um certo know-how industrial e uma outra categoria, que reúne as empresas “executantes”, as que seguem as regras estabelecidas. Estas, prestam homenagem a estes senhores da indústria e gastam as suas energias tentando alcançar o líder. A Fujitsu corre nas pegadas da IBM na informática, a McDonnell Douglas persegue a Boeing na aeronáutica e a Avis quer destronar a Hertz no aluguel de automóveis.”We try harder”. De fato, o “procuramos fazer melhor” poderá ser um bom slogan publicitário, mas não reúne os atributos de uma estratégia que levará alguém ao pódio do sucesso.

Na terceira categoria de empresas estão aquelas que violam as regras do jogo. São organizações que tem como lema: a vida não é como deveria. A vida também não é como não deveria. A vida é como ela é.

Esse raciocínio permite que, ao aceitarem que a vida não é como deveria estas organizações ficam livres para assumir oportunidades que não sejam limitadas pela necessidade de controlar a vida para que ela seja como deveria. Isso as permite transformar o mundo a sua volta. A Ikea, Body Shop, Charles Schwab, Swatch ou Southwest Airlines são bons exemplos da vivência sob essa premissa. Estas empresas abnegam as convenções e não veneram cegamente os métodos dos seus antecessores. Estão decididas a inverter a ordem existente. São as empresas denominadas revolucionárias.

Nunca o mundo esteve tão aberto a estas companhias. Hoje, as barreiras que protegeram até então as oligarquias industriais cedem sob a pressão da desregulamentação, das revoluções tecnológicas, da universalização de regras e leis de mercados e das mudanças sociais. Este é de fato o campo fértil para as empresas que querem a transformação.

Evidente que haverá aquelas empresas que se integram mais na classe dos líderes do que na revolucionária - que prega a transformação. A estas está concedida duas alternativas: ou “jogam a toalha” e deixa o futuro ser construído pelos rebeldes ou resolvem iniciar também uma revolução. Mas, vale lembrar que não estamos falando de mudança, não se trata apenas de alterar três ou quatro pontos nos processos tradicionais, mas, sim, de adotar uma nova filosofia: a estratégia. Esta deve ser dirigida para tornar a empresa revolucionária, porque o resto são meras táticas.

Para facilitar incorporar os pressupostos desta proposta vamos ler a epígrafe que encabeça a lista dos mais relevantes princípios - selecionados por Dal Piero - que podem ajudar na libertação da energia revolucionária que cada uma organização, empresa ou pessoa carrega.

Se eu não conseguir voar, outro conseguirá; o espírito quer apenas que o vôo seja possível. Quanto a quem o fará; nisso ele tem um interesse passageiro. Na busca do “voar” permita-se o Planejar Estrategicamente a todo instante. Envolva as pessoas, favoreça a curiosidade e a inovação, crie uma visão e um contexto. O contexto é o ambiente humano que determina as limitações das pessoas que vivem nele e consequentemente o resultado que elas podem produzir. Portanto, copiar uma estratégia pode até ser mais fácil mas raramente vai dar resultados positivos por muito tempo. Lhe faltará a personalidade.

Parece difícil mas não é. Vejamos os atores de sucesso. Estes profissionais quando desempenham um papel procuram saber como o personagem reagiria em relação aos eventos que acontecem à sua volta. Estudam o contexto e transferem-se para ele. Neste momento as limitações do cenário anterior não existem mais.

Lamentavelmente o que assistimos na maioria das empresas é o planeamento estratégico ser um ritual que tem um calendário específico para acontecer. Além do que, é baseado na extrapolação para o futuro das informações históricas da empresa. E aí, estas organizações constróem uma definição estranha para estratégia: tomar como ponto de partida o presente para desenhar o futuro obtendo como resultado um “futuro semelhante ao presente”.

Com esta abordagem, as regras do negócio não são questionadas: a definição da estratégia baseia-se na extrapolação. Então, ninguém procura ultrapassar os limites da empresa, sendo a única preocupação a de posicionar os produtos e serviços dentro dos limites existentes, quando a melhor abordagem seria perguntar: Como inventar um novo espaço de competitividade em que seríamos inovadores?

Além destes defeitos, a maioria dos planejamentos estratégicos são de responsabilidade de uma elite existente no seio da empresa e acaba por não acontecer a exploração do potencial de criatividade das outras pessoas que fazem parte do sistema.

Durante os últimos cinco anos não assistimos, em 14 empresas que analisamos, o surgimento de nenhuma verdadeira inovação. Em cinco destas empresas os serviços de planejamento foram extintos.

E até mesmo as consultorias cada vez trabalham menos na definição da estratégia e mais na sua implementação.

Exatamente aí esta a causa dos baixos resultados obtidos pelas empresas em todo o mundo, especialmente no Brasil. Na incapacidade para diferenciar o planejamento e a definição da estratégia. Portanto, está reservado aos tecnocratas e não aos estrategistas e sonhadores. Ora, planejar é uma atividade de programação e não de exploração. Confiar aos planificadores a responsabilidade de elaborar uma estratégia é como pedir a um mecânico para refazer a uma obra do Aleijadinho.

Interessante que a maior parte dos líderes sabe reconhecer uma estratégia quando a vêem. Mas, param por aí… Deveria também interrogar-se sobre como a estratégia foi elaborada no seio da empresa. Se fizessem isso iriam perceber que a análise estratégica não é um exercício de rotina e sim uma busca contínua.

Uma pena que muitas “boas candidatas” a empresas perpétuas continuem pensando que o planejamento substitui a estratégia. Se permanecerem nesta conduta ficarão prisioneiras da corrida para a melhoria constante, enquanto novos atores no mercado, livres-pensadores, conduzirão a revolução.

Se você pensar que pode ou que não pode tem sempre razão.

Essa epígrafe abre o tema para pensarmos que George Estaman, da Kodak, era contador em um banco, Lawrence da Arábia era estafeta, Bell, o inventor do telefone bateu em muitas portas para ser ouvido sobre o seu invento, Galileu contestou a teoria de que a Terra estava no centro do universo. Picasso e outros rejeitaram a pintura figurativa. Einstein refutou a física de Newton. Todas estas pessoas revolucionaram atividades fora do seu próprio campo.

Esta ousadia lhes valeu o título de revolucionários. Mas para eles, revolucionar valores ou teorias instituídas não é uma finalidade. O que os defensores da ordem estabelecida consideram como subversivo é, para os adeptos do novo pensamento, um progresso.

Para alcançar este estágio de progresso aqueles que elaboram a estratégia devem libertar-se das regras, dos hábitos e dos paradigmas do setor.

Para exemplificar o que representa um paradigma vamos ler a seguinte história. Conta-se que dois navios de guerra, realizando uma missão de treinamento, estavam no mar à vários dias enfrentando mau tempo durante as manobras.

Os comandantes dos dois navios estavam na ponte ao cair de uma noite. A visibilidade era quase nula, devido ao nevoeiro.

Pouco depois do escurecer, o vigia da ponte anunciou:

Imediatamente o capitão chamou o sinaleiro.

-É melhor vocês alteraram o curso - a resposta veio logo.

a.. Este é um farol terrestre - o marinheiro de segunda classe sinalizou de volta.

Evidente que os paradigmas são essenciais à vida. O problema é o modo como interagimos com eles. Não se trata de não criar paradigmas, ao contrario, trata-se de criar novos paradigmas, mas que incorporem e representem os anseios mais íntimos do indivíduo, do povo ou da organização, mesmo que a principio isso seja equivalente a desprezar o passado de sucesso e colocar em seu lugar um objetivo impossível de ser alcançado.

Tomemos o exemplo de Anita Roddick, a criadora da cadeia de produtos de beleza Body Shop. Ela contestou a teoria de Charles Revson - da Revlon - de que o frasco é o motivador da venda, adotada pelo conjunto da indústria cosmética. Anita Roddick partiu do princípio de que as mulheres procuram simplesmente produtos agradáveis e que respeitam o meio ambiente, e que eventualmente, as tornem mais belas. O seu sucesso é incontestável.

A libertação dos paradigmas vai permitir que uma empresa identifique os “grandes” princípios que regem a sua atividade e enxergar as oportunidades que surgem a sua frente e a sua volta. Cremos mesmo que muitos paradigmas não tratados limitam as possibilidades da inovação.

Examinemos o exemplo da diária na hotelaria. Normalmente começa no momento em que o cliente chega e termina no dia seguinte às 11 horas, quando se deve abandonar o quarto. Quer tenha chegado à 1 da manhã após uma viagem extenuante ou tranqüilamente no fim da tarde da véspera, deve partir à mesma hora e pagar o mesmo preço.

Mas, ora, se uma agência de aluguel de automóveis pode gerir um parque de viaturas hora a hora. Então, por que é que o hotel não pode fazer o mesmo com os quartos? Mas, o mundo tem quem invente as regras e quem as quebre para criar novos princípios. Os primeiros são vitoriosos logo de largada.

Diante disso eu os convido a recordar: que regras foram questionadas e mais tarde abandonadas na sua empresa? Encontrou alguma? Duas? Nenhuma? Talvez tenha chegado o momento de escolher a sua posição no futuro; seu quer liderar a marcha ou seguir o líder.

Por falar em líder constatamos que na maior parte das empresas, os mais fervorosos defensores da ordem estabelecida são os líderes. Muitas vezes os patrões, que não possuem o monopólio da imaginação, mas apenas o da atribuição dos recursos e uma “certa memória” estão colocados no topo e conduzem o “Planejamento Estratégico”. Ora esta condição só é válida na medida em que se deseja no futuro algo assemelhado ao passado. Se temos consciência de que os êxitos do passado não asseguram aqueles do futuro é bom migrar rapidamente para uma outra atitude. Até porque, se a sua organização está assim a probabilidade de ver nascer um outro dia é ínfima.

Então, se escolhemos construir e indicar o futuro é preciso ir ao encontro dos visionários e revolucionários da sua empresa.

Costuma-se dizer que não há partidários da mudança numa empresa de sucesso. Na verdade, os únicos oponentes à mudança estão entre os dez gestores mais importantes da hierarquia. Felizmente existem revolucionários em todas as empresas. Para encontrá-los é só movimentar-se, para cima ou para baixo e ir ao encontro dos revolucionários “visitando” os quadros funcionais da empresa. Sem dúvida encontrará pessoas que lutam contra as regras estabelecidas. Simplesmente, não são ouvidas. As suas vozes são abafadas por camadas de burocratas prudentes que os separam da equipe executiva. E assim ficam isolados, impotentes e desconectados dos que partilham as suas paixões e energias.

Ninguém duvida de que Jack Welch (General Electric), Percy Barnevik (ABB) ou Ray Smith (Bell Atlantic) são agentes da mudança. Mas o tempo de glorificar este gênero de excepções célebres, passou. Atualmente é mais estimulante ajudar os verdadeiros partidários da mudança em cada empresa a terem mais cedo, nas suas carreiras, um impacto maior nas empresas com as quais trabalharam ou trabalham pois assim todos saem ganhando. É muito triste concluir que a maioria das empresas só “tiram partido” da energia emocional e intelectual dos seus revolucionários pensadores quando, e se estes conseguem alcançar o topo da hierarquia. Esta atitude, além de representar uma perda de tempo vital temos que considerar a questão de que um revolucionário é um lutador que sonha acordado. Aqueles que sonham acordado conhecem o poder de realizar o impossível. Quando representam os seus sonhos com os olhos abertos torna-os possível. Portanto, uma coisa é certa: se não os deixar perturbar a ordem estabelecida no próprio seio da empresa com a qual estão trabalhando, fá-lo-ão mais cedo ou mais tarde… mas no exterior e contra si.

Se de fato desejamos produzir um Planejamento Estratégico inovador, é lícito pensar que a atividade criadora está disseminada um pouco por todo o lado numa sociedade, e que esta sociedade inclui o tecido social da empresa em sua amplitude. Assim sendo, é impossível prever com precisão de onde vai surgir o “case” inovador. Para perceber esse momento a tempo de usa-lo em proveito próprio é preciso manter as vistas abertas. Se criamos um ambiente organizacional onde estejam facultados os direitos da imaginação e da expressão as opções estratégias são uma agradável surpresa todos os dias.

Para isso é preciso considerar que, no interior de uma organização, geralmente temos três categorias de pessoas, mal representadas, no entanto, todas devem ter direito a dizer a “sua palavra”. Uma dessas categorias é a de jovens. Jovens no sentido de espírito pois é mais comum do que se pensa ser-se velho aos 30 anos.

Uma outra categoria de pessoas pouco ouvidas é daquelas que estão na periferia da empresa - hierarquicamente ou em postos fora da sede. Para ser diferente e agregar valor não se pode segregar competências e por isso deve-se consultar a todos, sempre, estejam onde estiverem.

Uma importante categoria que merece, e vale a pena “dar o direito à palavra” é a dos ex-colaboradores. Na medida que estão mais distantes do quartel general, maior é a probabilidade de indicarem soluções inovadoras. Além do que, uma empresa deve ter tanto mais interesse em fazer intervir vozes “estrangeiras” na definição da estratégia quanto pretende tirar a maior parte dos seus rendimentos da relação com o “exterior”.

A terceira categoria — a mais determinante — é a dos recém-chegados à companhia. É representado por aquelas pessoas que não se renderam ainda aos dogmas da casa. Normalmente estas pessoas já procuraram idéias novas fora da empresa ou do seu setor de atividade e estão “afiadas” para dar contribuição.

Agora uma reflexão: quantas vezes já se ouviu dizer que os diretores de uma empresa procuraram conselho ou opinião em recém-chegados, seja qual for a sua posição na hierarquia? Solicitar a opinião dos trabalhadores não se limita às famosas caixas de sugestão e às reuniões. As pessoas devem ser ouvidas, e terem uma oportunidade para influenciar a política da empresa onde gastam as suas energias.

Neste ponto vamos rever e quebrar um paradigma: o ser humano gosta da mudança. Somos tentados a pensar que apenas um líder heróico pode forçar uma transformação ou uma mudança significativa. Todos nós já ouvimos a epopéia de patrões que, desafiando resistências internas, conduziram as suas companhias para o século XXI. Continuemos deixando esta glorificação dos patrões! Mas, não podemos deixar de dizer-lhes que a humanidade não teria realizado tantos progressos se toda a responsabilidade da mudança estivesse nas mãos de uma elite.

Durante mais de 150 entrevistas realizadas sobre o tema descobrimos que, quando os líderes se lançam na busca de estratégias revolucionárias, ficam sempre surpreendidos ao descobrir até que ponto os partidários da mudança são numerosos ao seu lado.

Na verdade, o que “atrasa” a aceitação da proposta de mudança ou transformação é o apego daqueles que estão no topo ao seu monopólio sobre a definição da estratégia. Também temos que considerar que os trabalhadores e quadros médios, de qualquer organização, estão mais propensos a assumir o papel de vítimas do que o de atores. Perderam a confiança na sua capacidade de moldar o futuro da empresa. Esqueceram que Gandhi, Mandela, ou os operários polacos da construção naval, não saíram do topo da pirâmide.

Se o executivo de topo de uma empresa pretende “criar fatos novos” é preciso reconhecer não ser realista esperar que os líderes - seus pares - iniciem uma revolução estratégica. A história informa que não são os reis os que lideram as insurreições. Portanto, o ambiente organizacional deve favorecer a liberdade dos atores da “base” da empresa para que estes inovem sem receios. Vale lembrar que os “ativistas” não são anárquicos. Querem a mudança, por vezes a transformação e nunca a destruição. Também é fato que as pessoas preocupadas com o seu país — ou a sua empresa — não esperam pela autorização para agir e não moldam as suas opiniões em função dos preconceitos dos que os lideram. São patriotas que querem proteger a empresa da mediocridade, da veneração estúpida do passado e da busca do interesse pessoal.

O objetivo destes patriotas não é deixar os quadros do topo para trás nem fomentar um golpe de Estado. Apenas estão preparados para quando os gestores do topo perderam a cabeça, quando o planejamento começa a substituir a estratégia e quando se dedica cada vez mais energia à proteção do passado em vez de criar o futuro, os ativistas irrompem á luz do dia para liderar revoluções.

De maneira geral os olhos de um líder enxergam a Cia. como um conjunto de unidades de trabalho, e consideram as descontinuidades como alavancas de mudança em vez de ameaças ao estatuto; usam a imaginação, e não o investimento, como um elemento determinante para gerar uma estratégia inovadora. E aí, lançam-se, mesmo que conhecendo apenas o índice de incerteza.

Na maioria das vezes os líderes não podem prever até onde o processo os vai conduzir mas, tem a certeza de que a sua implementação será em todo o caso facilitada pela participação de todos e por isso aliciam apoio em cada passo.

Por isso, solicitam novas vozes no processo de elaboração da estratégia, encorajam inovações, abrem novos diálogos para ampliar as fronteiras da empresa e acabam por sintetizar as opções originais num ponto de vista norteador e transformador.

Em síntese, a essência do Planejamento Estratégico: a Unicidade, vinda da Diversidade.

Quem já ouviu falar em Trader Joe’s?

Pois bem: o Trader Joe’s administra lojas que são ao mesmo tempo mercearias finas e lojas de desconto. O seu administrador John Shields apresenta-se como o “varejista alimentar da moda”. Praticamente sem concorrentes, as suas 74 lojas registaram em 1995 vendas médias anuais de 1000 dólares por metro quadrado — duas vezes mais do que os supermercados clássicos e três vezes mais do que lojas especializadas em alimentação. Os clientes vão ao Trader Joe’s tanto por prazer como por necessidade. A loja propõe um número incrível de pratos exóticos — arroz salteado com jasmim, hamburgers de salmão ou framboesas à porto-riquenha — mas também artigos de primeira necessidade com preços selecionados. O Trader Joe’s transformou as compras, geralmente consideradas aborrecidas, numa caça aos tesouros culinários. Juntando o útil ao agradável, o distribuidor duplicou as suas vendas nestes cinco últimos anos.

As regras da Fuji: regras, que Regras?

Há apenas alguns anos, pouca gente teria pensado que as crianças poderiam ser clientes potenciais para os filmes fotográficos de 35 milímetros. De fato, quem emprestaria a sua Nikon de 100 dólares ao filho de 8 anos? Ninguém. Lançado em 1987 pela Fuji com o nome de Quick Snap, a máquina fotográfica descartável permitiu um acesso à fotografia quase universal. Os pais de hoje não hesitam em oferecê-la aos seus filhos por um dia na praia ou um aniversário. Em 1995, o mercado das máquinas descartáveis atingiu 50 milhões de unidades vendidas, ou seja um faturamento de mais de 1 bilhão de dólares. Da elite ao grande público, do adulto à criança, do profissional ao amador, do nacional ao mundial, as empresas revolucionárias ampliam cada vez mais as fronteiras do seu âmbito comercial tradicional.

Dal Piero, autor do estudo, está registrado no SICAF - Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores desenvolvido pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado e busca aferir a competência do fornecedor e certificar sua capacidade acadêmica e técnica, além de sua idoneidade jurídica/financeira. Atualmente estar cadastrado no SICAF constitui-se a credencial para prestar serviços aos Governos Federal, Estadual ou Municipal em todos os níveis. Subjacente a este propósito, uma vez inscrito no SICAF, o profissional ou a empresa tem sua capacidade e idoneidade autenticada perante a compradores da iniciativa privada. A exemplo do que representa o Certificado ISO para as Empresas, o registro do profissional no SICAF constitui-se num importante diferencial, já que projeta a certeza de que foram cumpridas as mais importantes etapas da Qualificação, passando pelos âmbito jurídico, tributário e da Qualidade do Serviço..