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Vendas, Saindo Do Conceito À Prática

Durante os últimos anos as grandes vedetes da gestão foram: qualidade, reengenharia, telemarketing. Somente agora as vendas, recuperaram, e acredito que de vez a sua importância no sistema econômico e tornam-se o elemento estratégico mais sensível da ação comercial.

Descobrimos que na atual sociedade em constante mudança e até mesmo transformação, onde os produtos e as tecnologias banalizam-se rapidamente são os vendedores os maiores responsáveis pela conquista e manutenção de vantagens competitivas conquistadas a duras penas.

Também podemos perceber que o ato de venda no presente não é apenas uma resposta a uma procura, mas, antes de mais, um contrato de confiança entre o vendedor e o cliente. Não é de hoje que aceitamos o “foco no cliente” como o princípio fundamental do marketing, mas, esta premissa, nunca teve a necessária correspondência no âmbito das vendas. Até nas escolas de gestão o ensino das vendas foi muitas vezes entendido como meramente introdutório a outras funções comerciais.

Felizmente esse desvio está sendo corrigido e as vendas e o ato de vender recuperam algum destaque nas economias de mercado.

Primeiro, porque vivemos uma era em que o cliente é o soberano de fato, não apenas o rei.

Segundo, porque a grande distribuição profissionalizada e apoiada em fortes valores logísticos passa a exigir vendedores mais preparados.

Então, sob esta perspectiva, sentimos a necessidade de substituir alguns mitos por técnicas e conhecimento para se profissionalizar de vez os padrões de conduta dos vendedores e as vendas.

É isso o que trata este artigo que esperamos seja útil a muitas organizações e pessoas.

Mito 1

VENDER É UM “DOM”

Quando se acredita que as vendas são um dom, o primeiro efeito perverso é levar o vendedor a equiparar alguns truques, que eventualmente resultam algum resultado com o cliente, a técnicas quase científicas.

Acreditamos até que poderá existir um dom ou uma predisposição natural do ser humano que facilita a aprendizagem das técnicas e o predispõe ao papel social de vendedor, mas isso não chega. Na verdade, o “supervendedor”, é um profissional que faz passar por dotes naturais a sua capacidade de improvisação, simpatia espontânea e atenção constante ao cliente, conduzindo a entrevista e controlando sempre a situação de venda.

Nesta fase do desenvolvimento da arte de vender podemos dizer que ao contrário do que se julgou durante várias décadas, a venda não é um “dom” e nem é inata.

O comportamento adequado dos vendedores é forjado pela formação e treino. Isso pressupõe o fim da idéia do truque, onde o vendedor preenche as suas lacunas técnicas com a astúcia e a manha e tende a usá-las em todas as situações possíveis porque já funcionaram uma vez. É o caso de deixar cair a caneta para que o cliente a apanhe e guarde para depois assinar a nota de encomenda.

Foi a partir deste ponto e desta compreensão - de que a venda não é um “dom”, que a profissão adquiriu um caracter mais nobre, hoje percebido universalmente. Por exemplo: nos países anglo-saxônicos e em particular nos Estados Unidos, os salários mais elevados são os dos vendedores. Não é raro vê-los ultrapassar os de alguns gestores de topo. A mesma situação começa a surgir na Europa, nomeadamente, na grande distribuição, nos bancos, na informática e na indústria farmacêutica, o que é um importante fator de atração junto dos jovens recém-licenciados.

Mito 2

É PRECISO CONHECER E GOSTAR DO SEU PRODUTO

No passado, chegamos a estabelecer o paradigma de que o vendedor - para ser bem-sucedido, deveria apaixonar-se pelo produto para vangloriá-lo ao cliente. Hoje, eu e outros pensadores, acreditamos que isso fará o “técnico falar mais do produto” impedindo que se possa vender as características e os possíveis usos e benefícios. Além do que, o vendedor ficará com o pensamento e ação limitada aos produtos de que gosta, tornando-se um vendedor monoproduto, logo vulnerável a críticas, tal como no caso de uma paixão.

Na maioria das vezes, este comportamento afetivo e parcial impede o vendedor de evoluir nas suas competências comerciais. Ao nosso ver, a motivação e o empenho na venda não devem depender do gosto e conhecimento pelo e do produto, e nem na paixão que este possa inspirar no vendedor, todos sentimentos para fortalecer o mero álibi para as lacunas técnicas existentes.

Por isso, ouso dizer que as empresas que tem dificuldade em vender bem um mix de produtos variável - ainda que seja itens de primeira linha, devem procurar na forma de treinar e contratar vendedores as soluções para as suas dificuldades. Vendedores extremamente “apaixonávies” por empresas, marcas e produtos, dificilmente buscam conquistar e aprender as as técnicas que os levarão a venderem o benefício seja do mix ou de um produto.

As conseqüências são ainda mais graves quando o entusiasmo pelo produto impede o vendedor de ouvir o cliente e as suas motivações, utilizando argumentos-tipo em função do seu próprio interesse. Neste caso, ele cai num diálogo sistemático, pouco interativo, e tende a radicalizar a entrevista. Não raro adota uma postura de negociação “tudo ou nada”, quando o cliente não partilha o seu entusiasmo.

Esquecem que os gostos não se discutem. Esquecem ainda que os movimentos de defesa do consumidor e a concorrência geraram compradores cada vez mais informados. Esquecem que não se vendem produtos ou serviços, mas usos possíveis; não se vendem automóveis, mas conforto ou prestígio; nem canetas, mas estilos de escrita.

Mito 3

ATENDER E ENTENDER O CLIENTE É UMA ARTE

Dentre as várias idéias feitas a respeito de vendas e clientes, a mais corrente é que a “vender” é uma arte. Mas, o mínimo que podemos constatar é que a grande maioria dos vendedores não é um artista. E nem é possível que uma empresa contrate um “staf” de artistas.

Na verdade, podemos dizer que o vendedor, bem sucedido, quanto muito será um artesão, porque aplica técnicas, algumas das quais tão rigorosas que o levam seguramente ao sucesso.

Assim, para ser um bom vendedor importa ter sentido de organização, persistência no esforço, forte motivação para o êxito e, sobretudo, a resistência ao insucesso, eventualmente amalgamada com alguma “dose de arte” o que poderá agregar um diferencial de valor.

Por isso, podemos dizer que, quanto mais o vendedor tentar compreender a realidade e a personalidade do cliente, tendendo “senti-lo”, e identificar o momento da venda, menos próximo ele estará do sucesso continuado.

O vendedor experiente não é o que calcula intuitivamente se o cliente é comprador ou não, através de pistas subjetivas como a forma de olhar o produto, tipo de perguntas ou a atenção prestada à explicação. Este tipo de venda; a venda forcing, que procura impingir produtos e pretende criar necessidades no comprador, mesmo que não existam caiu em desuso com a crescente formação do consumidor.

Os “percebíveis” comportamentos típicos de compra já não são válidos. Hoje, o vendedor e o comprador são parceiros e não adversários, aliais, gosto de chamar de solidários. Torna-se necessário propiciar proveitos para ambas as partes para que se mantenha e perpetue o interesse tanto pelo produto, quanto pelo vendedor e pelo ato de comprar.

Não podemos esquecer que hoje o comprador pode escolher comprar por meio da Internet, e aí, se não criarmos a cultura de estimular o interesse pelo ato de comprar negociando “pessoa a pessoa” estaremos a caminho do fim.

Diante deste novo quadro exige-se do vendedor uma nova atitude que deve ser capaz de fazê-lo perceber as motivações de compra, definir o objetivo da venda e adaptar o seu comportamento e argumentação ao cliente. Deverá ainda estimular as necessidades latentes, tal como se faz na publicidade.

Sabemos que as motivações de compra dependem, em regra, de seis necessidades: segurança; orgulho; novidade; conforto; poupança; e simpatia. Então, ao vendedor cabe descobrir quais são as que predominam nos seus clientes, de uma forma não empírica. Ou seja, através da observação de comportamentos, de questionários e entrevistas e da análise do processo de negociação.

É assim que passaremos do plano do “sentir” para o de “compreender” e destruímos o mito de que ATENDER E ENTENDER O CLIENTE É UMA ARTE.

Mito 4

A VENDA NÃO SE APRENDE

Sabemos que muitas pessoas - algumas que se tornam vendedores bem sucedidos esperam aprender, nos cursos de vendas, as técnicas e métodos para alcançar o sucesso.

Já um vendedor-nato, com o dom de sentir o cliente e amante do seu produto julgará inútil dedicar tempo a esta formação.

Então, muitas organizações adotam uma maneira de formar vendedores por meio do exercício da prática, com os futuros vendedores acompanhando “no terreno”os vendedores seniores.

Todavia, o “formador” tenderá a ministrar o estilo que pratica diariamente e assim o aprendiz herdará ao mesmo tempo os bons e os maus métodos, porque a formação pelo exemplo limita o resultado às qualidades do mestre. Além do que, formar-se no contato com o cliente poderá ser igualmente desmotivante, bem como a aprendizagem de modelos-tipo. Os cursos tradicionais tendem ainda a recorrer a gurus, mais propensos a evangelizar populações ignorantes do que a conduzir ações de formação.

Analisando os inúmeros experimentos que conduzimos no decorrer dos anos podemos acreditar que, os métodos flexíveis proporcionados pelas novas tecnologias - video-cassetes, ensino a distância e mensagens, apoiados com reuniões regulares com os chefes de vendas e instrutores externos, são aqueles que propiciam obter os melhores resultados.

Neste sentido, a participação dos gestores de topo é uma forma de enriquecer os cursos e assegurar a “política de portas abertas”.

Neste plano de aprendizagem, o vendedor só irá ao terreno - tomando iniciativas, quando estiver participado do mínimo de encontros com os instrutores e gestores, sendo capaz de reconhecer “o que não deve ser feito” e então “aprendido a vender”

Mito 5

O PREÇO É CARO

De maneira geral o vendedor identifica-se, com o comprador, decidindo por ele quando julga que o preço ultrapassa um certo limiar que ele próprio não pagaria. É o caso típico da vendedora de óculos para criança, que desaconselha aos pais outros modelos para além dos da promoção porque faria o mesmo como mãe de família.

Para o vendedor, o preço pode ser um travão sistemático. Mas esta componente nem sempre é fundamental: o cliente pode estar comprando um serviço, status ou outro valor agregado que ainda não sabemos e que possivelmente nunca saberemos.

No curso do estudo que realizamos, descobrimos que o “primado do preço” é surpreendentemente maior nos países com tradição católica, em que o dinheiro é tabu. Em conseqüência, o vendedor não sabe apresentar um preço, negociá-lo e defendê-lo e espera pela iniciativa ou perguntas do cliente. Cai no erro de levantar ele próprio objeções ou agarra-se ao desconto, que é uma arma que desacredita o produto, a imagem de marca ou mesmo o estatuto de profissional do técnico.

Nestes países, não é difícil constatar que, além das razões ideológicas, falta aos vendedores o conhecimento das variáveis de custo que levaram àquele preço o que lhe condiciona a estratégia de venda.

Para minimizar estes danos, causados pelas próprias empresas, que ocultaram durante muito tempo as suas margens de lucro, tirando pontos de referência ao vendedor torna-se fundamental revelar à força de vendas a estrutura de preços proposta. Esta prova de confiança aos empregados traz-lhes maior segurança na venda e permite-lhes justificar o valor de várias formas. Uma das primeiras perguntas ao cliente será questionar-lhe quanto quer gastar após a confirmação do desejo de compra. O técnico coloca-se assim como “solucionador” e conselheiro do seu cliente. Em função da situação, poderá propor diferentes modalidades de pagamento, para as quais calculará mentalmente as suas margens brutas de lucro.

Da mesma maneia, as empresas devem envolver o vendedor no sistema da venda - se por comissão, o vendedor deve ter possibilidade de jogar com os descontos que pode oferecer escolhendo alterar o valor da sua remuneração.

Paralelamente deve-se institucionalizar uma campanha para dismitificar e “desororizar” a lida com o dinheiro e o lucro, passando a considerá-lo uma ferramenta de bem-estar social.

Assim estaremos enterrando o mito de que O PREÇO É CARO

Mito 6

A CULPA É DO MARKETING

Nas mais de 500 organizações com as quais nos relacionamos, constatamos que as relações entre departamentos de marketing e vendas são tradicionalmente tensas. A criação de produtos consoante as necessidades do cliente nem sempre é acompanhada no terreno pelos vendedores. A força de vendas afirmará sempre que o produto não é perfeito, que a concorrência tem melhores desempenhos e que não a ajudam a vender. De maneira geral, os vendedores tendem a considerar o mercado como uma entidade subjetiva que “gosta”, “deseja” ou “odeia” e assim julgam que quando não se vende, é porque a campanha de publicidade ou os esforços de promoção falharam.

No entanto, vendas e marketing são faces da mesma moeda. Ora, se o responsável pelo marketing depende da ação dos vendedores nos pontos de venda, nada mais natural do que esclarecer e envolver a todos os gestores de vendas na decisão e implementação das campanhas.

Neste sentido, o departamento de marketing deve considerar o conhecimento no terreno e a intuição dos vendedores no momento da concepção do produto e dos estudos de mercado.

A força de vendas deve fornecer informações sobre as necessidades e usos do produto, para que o marketing o faça evoluir.

Ambos, conectados e transmitindo conhecimentos terminarão por reduzir o stress provocado pelo sentimento de que A CULPA É DO MARKETING

Mito 7

EU NÃO SEI FAZER MAIS NADA

Durante muitos anos, ser vendedor era o refúgio para aqueles que não sabiam fazer mais nada. Isso contribuiu para a desvalorização da profissão de vendedor que criou um ciclo vicioso: pessoas pouco motivadas, que não têm orgulho no que fazem e julgam que não capazes de fazer mais nada atraiam mais e mais semelhantes.

Hoje, a venda e os vendedores são continuamente postos a prova. Isso tem contribuído para que a profissão possa ser vivida com orgulho, e assim está mais fácil criar novas competências sem pôr em causa as adquiridas.

Neste sentido, os gestores de vendas devem trabalhar para eliminar essa inibição relativa ao status da profissão e propor aos vendedores uma organização interativa do trabalho: plano de venda; relatório; e objetivos comerciais, associados a ações no terreno.

Ao mesmo tempo, a imagem profissional do vendedor deve ser reconhecida, na própria empresa, louvando a conquista dos mercados, a confiança e fidelidade dos clientes.

Por outro lado, a profissão de vendas deve ser codificada e estruturada, criando a memória que facilitará a aprendizagem do ofício e a interiorizarão da cultura empresarial.

É desta forma que iremos permitir que o ato de vender seja uma ciência, com métodos de propagação de conhecimentos, padrões e indicadores de desempenho e o devido valor ao profissional, pondo fim ao paradigma de que EU NÃO SEI FAZER MAIS NADA

Diante de todo o exposto, e visando a partir dos pressupostos fortalecer a imagem do vendedor, da empresa e ao mesmo tempo transformar os paradigmas dominantes mostramos a seguir as modalidades de gestão e sugerimos o alcance das atribuições dos envolvidos.

Sabemos que a eficácia de uma força de vendas está ligada à competência dos seus membros, à qualidade dos seus esforços comerciais e à motivação individual. Mas está igualmente dependente do papel exercido pelo responsável da área de vendas.

Em termos genéricos o gestor de vendas que pretende criar uma equipe de sucesso deve ter como funções e responsabilidades: recrutar, formar e treinar; organizar e dividir as tarefas; acompanhar, controlar e prestar assistência aos vendedores; definir as políticas de remuneração e promoção; motivar e criar espírito de equipe. Ainda em termos genéricos, podemos falar de quatro tipos de classificações hierárquicas na gestão de vendas, cuja amplitude do cargo varia de acordo com o tipo de empresa e o setor de atividade em que atuam.

a.. Chefe de grupo. Este indivíduo deve ter como missão animar uma equipe de vendas (2 a 12 pessoas) para obter os melhores resultados comerciais. Assim, ele assume a responsabilidade pelo desempenho individual e do grupo. Deve ter acesso as chefias hierárquicas para que possa ser um intermediário reconhecido pelos homens “de frente”. Por outro lado, deve ter mobilidade para acompanhar e controlar a atividade de cada vendedor, prestando assistência ao nível da gestão do tempo e técnicas de comunicação e negociação, reforçando o espírito de equipe e assegurando a motivação do grupo. Eventualmente pode e deve exercer em paralelo uma função de venda direta.

b.. Chefe de vendas. Para este elemento, a missão principal é maximizar os resultados da força de vendas pela qual é responsável. Além da função de gestão da equipe de vendas e dos chefes de grupo deve assumir a condução das políticas de compras e de logística, o planejamento e organização comercial; e os sistemas de remuneração e motivação. Também fica aos seu cargo as entregas, reclamações, controle de pagamentos, coleta e tratamento de dados estatísticos, gestão dos custos de distribuição, política de comissões a vendedores e planos de formação e de recrutamento.

c.. Diretor de vendas. As suas funções e responsabilidades dependem da dimensão e tipo de empresa. Nas PME, pode limitar-se ao simples reforço do estatuto de chefe de vendas sem que as suas funções mudem sensivelmente. Nas grandes empresas é geralmente o braço direito do diretor comercial para a área de vendas e serviço a clientes. A sua missão consiste em gerir a eficácia da força de vendas de modo a cumprir os objetivos fixados pela direção comercial da empresa.

d.. Diretor comercial. Esta função envolve a responsabilidade total pela área comercial. Implica a orientação e execução de estudos de mercado e inquéritos; a proposta de soluções à direção geral; a negociação dos orçamentos anuais, salários e promoções; a coordenação ou delegação no diretor de vendas dos planos, ações e instrumentos que permitam cumprir todos os objetivos comerciais fixados.

Acreditamos que a política de remuneração da força de vendas é uma variável determinante para o aumento do empenhamento, dedicação e fidelidade do vendedor. Ainda que para a maioria das empresas seja considerada uma fonte de encargos elevada que condiciona os seus resultados financeiros e comerciais deve ser tratada como uma variável do investimento. De maneira geral podemos distinguir-se três grandes modalidades de remuneração: fixa; variável (depende dos resultados comerciais obtidos); ou mista.

e.. No regime de salários fixos não existe associação entre a remuneração e os resultados do vendedor. Este beneficia de um rendimento estável, mas para os melhores vendedores poderá ser injusto e desmotivador, exceto se os salários forem revistos em função dos resultados ou dos esforços. No sistema de remuneração variável, premia-se os resultados qualquer que tenha sido a dificuldade em consegui-los. É obviamente mais motivador para o vendedor, exceto quando as vendas são sazonais ou em períodos de recessão econômica. Por isso, embora preferindo este sistema os vendedores tendem a limitar as suas desvantagens exigindo um mínimo garantido. Por esta razão, acreditamos que os sistemas mistos sejam capazes de manter a motivação - especialmente em países como o Brasil, com freqüentes “altos e baixos”, alguns decorrentes de ações exógenas e outras, nem tanto, mas de qualquer forma existentes.

f.. Nos sistemas de remuneração variável ou mista há a distinguir:

g.. Comissões. São o método mais corrente. Cada transação gera uma remuneração variável resultante da aplicação de uma porcentagem determinada (taxa de comissão) ao valor da venda ou à sua margem de lucro.

h.. Prémios. São recompensas pontuais cuja atribuição está ligada ao cumprimento de objetivos individuais e coletivos (quantitativos ou qualitativos); à competição entre vendedores; à ação do gestor comercial (ou de vendas) como forma de reconhecimento ou compensação.

Os princípios apontados neste artigo são resultado da observação da ação de vender de muitas pessoas e empresas, algumas bem-sucedidas, outras nem tanto, as quais agradecemos sinceramente pelo privilégio que foi conhecê-las.