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Decisão De Qualidade Como Vantagem Competitiva

É mais difícil fazer a pergunta certa do que encontrar a resposta. O mundo se transforma a cada instante e os decisores de hoje se movem num ambiente económico e geopolítico completamente diferente, necessitando de absorver uma verdadeira avalanche de informação, manter-se atualizados com o ritmo acelerado da mudança patente em todos os aspectos dos seus negócios e ter sempre presente que o mercado em que se movem é transnacional.

Quais seriam os valores e competências relevantes para um decisor se tornar “diferente” pela qualidade? É sobre esse tema que tratamos neste artigo. Primeiro podemos dizer que essa conjuntura exige dos decisores ação, mas também para formas de pensamento crítico. Acreditamos que são três os processos críticos relevantes para um posicionamento decisivo, eficaz e eficiente.

a.. Análise da conjuntura. Os decisores devem estar dedicados a identificar e planejar respostas rápidas às suas áreas de negócio mais críticas; b.. Precisam estabelecer com clareza uma relação de causa e efeito. Assim, quando as dificuldades aparecerem, são facilmente identificadas, de forma precisa, permitindo a implementação rápida de formas de os solucionar; c.. Todos os gestores devem dominar as técnicas de análise de decisão. Isso permite que sejam tomadas as decisões adequadas, avaliando os benefícios e riscos associados à sua escolha. Também são três as regras para bem decidir.

a.. É preciso reconhecer que nem sempre o mais rápido é o mais eficiente. Ao longo dos anos que dedicamos a observação da qualidade da decisão e dos decisores, vimos que a urgência na resolução de problemas e na tomada de decisões conduz a soluções rápidas que, por vezes, se revelam erradas. Foi o que aconteceu em Surat, na Índia, quando, em 1994, várias mortes suspeitas levaram à conclusão de que a populosa cidade estaria sendo vítima de um surto de peste bubônica. Receando uma epidemia, mais de 500 mil pessoas fugiram de Surat e dos seus arredores. Os aviões provenientes da Índia viram a sua entrada recusada em muitos aeroportos internacionais, enquanto em outros eram exigidos testes de saúde aos imigrantes. O custo para a Índia foi superior a 180 milhões de dólares. Mais tarde, um grupo independente de médicos descobriu que os casos observados eram, na realidade, de pneumonia. Como o episódio de Surat ilustra, agir sobre a causa errada poderá ser muito mais devastador do que o próprio problema. Assim, a resolução de problemas deverá ter como primeiro objetivo a rápida eliminação de possíveis causas. Assim, quase sempre o objetivo não deve ser, em primeiro lugar, resolver o problema, mas evitar que se faça algo inadequado. Este tipo de abordagem poderá constituir o elemento que estabelece a diferença entre um problema resolvido e um mal de proporções ainda maiores; a.. Os decisores podem separar informe de informação - e descartar os primeiros imediatamente. Armazenar dados que são inúteis contribui para aumentar os custos empresariais. Ao ocuparem espaços estes dados contribuem para obstruir o fluxo da informação vital. Acredite: se uma ação impensada em relação à causa errada poderá ser devastadora, os atrasos resultantes de informação interminável poderão ser ainda mais perigosos. Portanto, o decisor, antes de reunir todos os dados relativos a um determinado assunto, deve estabelecer um “acordo acerca do que é o problema”. Não é suficiente sugerir, por exemplo, que existe um problema de comunicação quando alguns membros pertencentes ao grupo de resolução de problemas consideram que um estilo de mensagem é ofensivo, enquanto outros apenas o consideram impreciso. Os responsáveis pela resolução de problemas têm também que entrar em acordo relativamente ao conjunto de questões que irão conduzir o processo de reunião de informação. É até conveniente eleger um «árbitro» para separar a informação factual da hipotética e certificar-se de que a mesma informação não será recolhida várias vezes. As empresas mais bem posicionadas em termos de gestão e resolução de problemas estabelecem até bônus para a coleta e análise de dados. Temos notícias de que em uma empresa de transportes aéreo os engenheiros de terra vão ao encontro das tripulações dos vôos para obter informações. Para isso, são treinados nos questionários de resolução de problemas, conseguindo atingir o âmago do problema sem se afundarem em informações excessivas. Se, por exemplo, uma luz indicativa piscar durante um vôo, os engenheiros questionam: Que luz é que estava piscando? Em que altura do vôo começou a piscar? Quantas vezes e durante quanto tempo é que piscou? Este questionário começa a delinear a anatomia do problema, para que a causa possa ser determinada;

a.. Acreditamos também que os decisores devem pensar e agir em equipe. Vejamos como fazem alguns centros de excelência em medicina cardiológica dos anos 90. Nos anos 70, um cardiologista deveria diagnosticar um problema e prescrever o seu tratamento. Atualmente, um cardiologista direciona o paciente para um grupo de outros cardiologistas, cada um deles especializado numa determinada área. Todas estas pessoas fazem parte de uma equipe cuja função é encontrar o problema antes de qualquer tipo de tratamento ser administrado. Porque não podemos usar a mesma metodologia nas organizações? Ora, se uma equipe de resolução de problemas é proveniente de várias partes da organização, cada uma das quais com diferentes metodologias, o processo poderá ser melhor…ou não? Diante de tantas necessidades as melhores empresas já desenvolveram um conjunto de pessoas que tratam com exclusividade - quando nada com uma boa dedicação, a questão da resolução de problemas. Eles não fazem parte de um departamento de consultoria interna, antes desempenham funções em diversas partes da organização. Na Procter & Gamble, por exemplo, esta abordagem foi formalizada com o Programa de Competências Racionais, um esforço intensivo de quatro semanas que visa fornecer aos empregados uma especialização em resolução de problemas. Assim, quando, por exemplo, se regista uma falha de corrente não planejada numa máquina de uma fábrica de papel, o decisor dedicado a resolução de problemas («facilitador do processo») reúne uma equipe de trabalhadores para analisar o problema. Estas pessoas combinam a inteligência, a experiência e a intuição; que conseguem acessar num esforço contínuo - o que lhes permite resolver o problema de forma rápida.

Podemos dizer que a construção de competências focalizadas na resolução de problemas e na tomada de decisões permite-nos abordar os problemas com confiança suficiente nas nossas capacidades para os resolvermos rápida e eficazmente. É de fato a única maneira de conquistar vantagem competitiva.

A TÉCNICA DECISIONAL USANDO A INTUIÇÃO

Sob essa ótica, a intuição é definida como a capacidade que as pessoas desenvolvem para acessar experiências. Embora, em geral, a racionalidade e a intuição sejam consideradas abordagens cognitivas distintas, elas acabam por se complementar num todo coerente. Por isso o processo de tomada de decisões constitui a arena por excelência onde a tensão existente entre intuição e lógica se torna mais evidente. Se o processo racional é linear: os fatos são ordenados, analisados, avaliados e a decisão que se toma tem como base a importância atribuída a cada um deles. Sob a ótica da intuição, por seu turno, a solução decisional consiste em descobrir um padrão comum resultante da observação desses mesmos fatos.

Na verdade, o decisor que cria vantagem competitiva combina adequadamente ambas as abordagens transformando o conjunto resultante numa ferramenta útil e poderosa. Evidente que é necessário saber aplicar as «doses» certas de cada uma delas. Por exemplo, na análise de um problema, e depois de a informação ter sido coletada e analisada rigorosamente, o pensamento intuitivo poderá ser útil para identificar causas possíveis, independentemente do problema ser novo ou recorrente. Podemos dizer que acombinação entre experiência, informações e intuição permite produzir uma percepção significativa dos motivos e jogadas possíveis, e torna-se o “segredo” para o sucesso organizacional do próximo século.

O SEGREDO: FAZER AS PERGUNTAS CERTAS

O que distingue um líder excepcional de um líder medíocre, no que diz respeito à tomada de decisões, é a capacidade de formular as questões corretas, e não tanto encontrar a resposta mais adequada.

Assim, o foco deve ser: escolher um objetivo e perguntar de maneira a alcançá-lo.Vamos a alguns exemplos: Para focalizar e estabelecer prioridades a pergunta natural deve ser algo assim: Com que assuntos específicos e oportunidades nos confrontamos? Quais são aqueles temas mais importantes? Que tipo de análise é necessária para estabelecer os assuntos prioritários ou oportunidades? Quem deverá ser envolvido em qualquer análise futura do assunto ou oportunidade?

Se o objetivo é determinar quais as pessoas que devem estar envolvidas em um processo podemos pensar em dirigir a entrevista sob as seguintes perguntas: Quem possui a informação necessária para analisar o assunto? Que comprometimento é necessário para implementar uma solução eficaz?

Se a questão diz respeito a descobrir a causa verdadeira do problema a pergunta certa será assim: Que tipo de informação é relevante para a análise do problema? De que forma é que as possíveis causas explicam a informação relevante? De que forma é que a causa verdadeira poderá ser verificada?

Podemos estar diante da necessidade de adotar uma entre várias alternativas. Então a pergunta será: Quais os pressupostos que nos levaram a tomar determinada decisão? Quais são os nossos objetivos ao tomarmos essa decisão? Que alternativas deveremos considerar? De que forma é que estas alternativas vão ao encontro dos objetivos? Quais são os riscos se optarmos pelas alternativas que melhor vão ao encontro dos objetivos?

Se pretendemos proteger um plano ou capitalizar uma oportunidade estaremos nos encaminhando para um questionamento assim: Quais são os potenciais problemas ou oportunidades que enfrentaremos se decidirmos ir em frente? Quais são os mais críticos? Como poderemos evitar os problemas e promover as oportunidades? Se um problema ocorrer, como poderemos minimizar os estragos? Se uma oportunidade ocorrer, como poderemos maximizar as suas vantagens?

Pensamos e acreditamos que na adoção destas medidas criamos o potencial para estabelecer feed-back’s construtivos e vantagem competitiva.